Wer macht was am besten und warum? Das Team Management Profil macht es sichtbar

Zwei Menschen, gleiche Qualifikation, gleiches Ziel. Der eine sichert ab und prüft nach, die andere probiert aus und zieht weiter. Beide halten den jeweils anderen für das Problem. Das Team Management Profil macht sichtbar, dass es sich um unterschiedliche Arbeitspräferenzen handelt. Wir setzen es als akkreditierte Trainerinnen und Trainer in Teams, Führungskreisen und Einzelcoachings ein.

Ein Team kann fachlich hervorragend besetzt sein und trotzdem hinter seinen Möglichkeiten bleiben. Dafür gibt es zwei wiederkehrende Gründe.

Der erste liegt zwischen den Personen. Unterschiedliche Arbeitsweisen werden als Charakterfrage gedeutet. Wer gern strukturiert und absichert, hält jemanden für sprunghaft, der gern erkundet und ausprobiert. Solange niemand die Unterschiede benennt, bleibt Reibung persönlich.

Der zweite liegt im Team selbst. Bestimmte Tätigkeiten übernimmt niemand gern, und deshalb übernimmt sie am Ende niemand. Alle entwickeln Ideen, keiner bringt sie zum Abschluss. Oder alle setzen um, niemand prüft nach. Diese Lücke sieht das Team von innen selten.

Das Team Management Profil adressiert beides mit demselben Instrument.

Das Team Management Profil ist ein wissenschaftlich fundiertes Analyseinstrument nach Charles Margerison und Dick McCann. Es beschreibt auf wertschätzende Weise, welche Arbeitspräferenzen eine Person mitbringt, also welche Tätigkeiten sie gern übernimmt. Grundlage sind acht Arbeitsfunktionen, die erfolgreiche Teams abdecken. Im Team zeigt die Auswertung zusätzlich, welche Funktionen derzeit niemand abdeckt.

Die Managementforscher Charles Margerison und Dick McCann untersuchten in den 1980er Jahren, warum manche Teams unter vergleichbaren Bedingungen erfolgreich sind und andere nicht. Sie fanden acht Tätigkeitsbereiche, die erfolgreiche Teams abdecken, und stellten fest, dass die meisten Menschen von sich aus gern in zwei oder drei davon arbeiten.

Das Team Management System® gehört zu den am besten erforschten Instrumenten der Teamentwicklung. Weltweit wurden nach Angaben von TMS Deutschland rund 2,5 Millionen Profile ausgefüllt. In der Forschungsdatenbank, aus der die Normdaten stammen, sind davon 683.000 Profile ausgewertet und nach Ländern, Branchen und Berufsgruppen aufbereitet (Research Manual, Ausgabe Juni 2025).

Ein Punkt ist uns dabei wichtig. Das Instrument bewertet keine Menschen. Es gibt kein richtig und kein falsch, kein gut und kein schlecht. Es beschreibt Vorlieben bei der Arbeit. Genau deshalb wird es in Teams angenommen, in denen andere Verfahren auf Widerstand stoßen.

Jede Aufgabe durchläuft dieselben Tätigkeitsarten, vom Sammeln der Informationen bis zum Aufrechterhalten der Standards. Margerison und McCann haben diese acht Arbeitsfunktionen zu einem Rad angeordnet, weil sie in dieser Reihenfolge ineinandergreifen. Zu jeder Arbeitsfunktion gehört eine Teamrolle.

Das Rad der Arbeitsfunktionen von Margerison-McCann. © TMS Development International Ltd. Nutzung im Rahmen unserer Akkreditierung.

Im Zentrum des Rades steht eine neunte Fähigkeit, die im Fragebogen nicht erfasst wird: das Verbinden, in der Fachsprache Linking Skills. Gemeint sind die Fähigkeiten, mit denen Menschen und Aufgaben zusammengeführt werden, etwa Zuhören, Kommunikation und Zielabstimmung. Sie lassen sich von jeder der acht Rollen aus wahrnehmen, und häufig entscheiden sie über Erfolg oder Misserfolg. Für uns ist das die Brücke zur Gewaltfreien Kommunikation, denn da lernen wir die verbindende und klare Kommunikation.

Der Ablauf ist unspektakulär und braucht wenig Zeit von Ihnen.

Jede Person beantwortet online einen Fragebogen mit 60 Fragen zum eigenen Verhalten im Arbeitsbereich. Der Zeitaufwand liegt bei etwa 20 Minuten. Daraus entsteht ein persönlicher Bericht von rund 20 Seiten, der die eigenen Präferenzen und Stärken beschreibt.

Im Workshop kommen die Ergebnisse zusammen. Der Teamstatus zeigt, wie die Präferenzen im Team verteilt sind, und welche Arbeitsfunktionen derzeit niemand abdeckt. Häufig ist das der Moment, in dem ein lange ungelöstes Problem eine Erklärung bekommt.

Was Teams danach berichten, lässt sich auf drei Punkte bringen. Unverständnis zwischen Personen wird als Unterschied in der Arbeitsweise verstanden statt als Charakterfrage. Aufgaben werden anders verteilt, weil sichtbar ist, wer was gerne übernimmt. Und die Arbeitsfunktionen, die nicht abgedeckt sind, werden zukünftig bewusst besetzt.

Das Team Management Profil lässt sich einzeln einsetzen oder als Baustein in einer längeren Teamentwicklung. Für Führungskräfte ist es auch im Einzelcoaching aufschlussreich, vor allem wegen des blinden Flecks: der Arbeitsfunktionen, die man selbst ungern übernimmt und deshalb im Team leicht übersieht.

Eingeordnet in unser Gesamtangebot ist das Team Management Profil ein Diagnose- und Entwicklungstool. Es arbeitet damit vor allem an drei der fünf Fähigkeiten, die wir Human Skills nennen: an Selbstempathie, Empathie und an Wertschätzung.

→ Umfang und Ablauf der Formate

In Auswahlgesprächen kommt diese Frage regelmäßig, weil viele Unternehmen bereits mit einem anderen Instrument gearbeitet haben. Die drei Verfahren betrachten Verschiedenes.

Alle drei Instrumente haben ihre Berechtigung, sie beantworten nur unterschiedliche Fragen. Für die Teamentwicklung sprechen beim Team Management Profil zwei Eigenschaften. Es bezieht sich ausdrücklich auf das Verhalten am Arbeitsplatz, und es liefert neben dem persönlichen Bericht eine Auswertung für das Team als Ganzes. Genau diese Aspekte sind der Grund, warum wir damit arbeiten.

Wenn Sie bereits mit einem anderen Instrument gearbeitet haben, ist das kein Hindernis. Die Ergebnisse widersprechen sich in aller Regel nicht.

Je mehr Routineaufgaben an Systeme gehen, desto stärker verschiebt sich die verbleibende Arbeit auf Abstimmung, Entscheidung und Zusammenarbeit. Damit steigt der Anteil der Aufgaben, bei denen es darauf ankommt, wer sie übernimmt.

Dazu kommt ein zweiter Effekt. Wenn Aufgabenzuschnitte sich häufiger ändern, funktioniert die Verteilung nach Stellenbeschreibung immer schlechter. Wer weiß, welche Arbeitsfunktionen im Team stark und welche weniger stark besetzt sind, kann schneller auf Veränderungen reagieren. So bleibt die Produktivität auch bei Transformationsprozessen stabil.

Das World Economic Forum erwartet, dass sich bis 2030 rund 39 Prozent der heute geforderten Kernkompetenzen verändern. Am schnellsten verändern sich die technologischen Fähigkeiten. Stabil bleiben die menschlichen.