Starke Teams entstehen durch starke Kommunikation und durch Wissen übereinander

Die meisten Teams scheitern nicht an fehlender Fachkompetenz. Sie scheitern daran, dass Dinge unausgesprochen bleiben und dass niemand weiß, wie die anderen eigentlich gerne arbeiten. Wir verbinden beides: die Gewaltfreie Kommunikation als gemeinsame Sprache und das Team Management Profil als Diagnose der Arbeitspräferenzen. Inhouse, in Nürnberg und deutschlandweit.

Wenn wir zu Beginn mit Teams sprechen, hören wir fast immer dieselben vier Muster.

Erstens: Meetings, in denen sich die Diskussion dreht und die Entscheidung am Ende vertagt wird. Der eigentliche Einwand kommt später auf dem Flur.

Zweitens: unausgesprochene Erwartungen. Zwei Menschen halten dieselbe Aufgabe für die Zuständigkeit des jeweils anderen, und beide ärgern sich darüber wochenlang, ohne es zu benennen.

Drittens: Reibung, die für Charakterfrage gehalten wird. Wer gern strukturiert und absichert, hält jemanden für sprunghaft, der gern erkundet und ausprobiert. Umgekehrt gilt dasselbe.

Viertens: eine Lücke im Team, die niemand sieht. Alle sind gut im Umsetzen, niemand kontrolliert nach. Oder alle entwickeln Ideen, niemand bringt sie zum Abschluss.

Diese vier Muster haben eine Gemeinsamkeit. Sie lassen sich nicht durch mehr Fachwissen lösen und auch nicht durch einen Teamevent. Sie lösen sich, wenn im Team sagbar wird, was bisher unausgesprochen blieb, und wenn sichtbar wird, wie die anderen arbeiten.

Wir arbeiten mit zwei Bausteinen, die sich gegenseitig tragen.

Wir arbeiten auf Basis der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg. Im Team heißt das empathische Gesprächsführung: sagen, was ist, ohne dass sich jemand angegriffen fühlt. Der entscheidende Schritt ist die Trennung von Beobachtung und Bewertung. „Du bist unzuverlässig“ erzeugt Abwehr. “ Die Zahlen kamen dreimal nach dem vereinbarten Termin“ lässt sich besprechen.

Wenn ein ganzes Team dieselbe Sprache lernt, verändert sich die Schwelle. Widerspruch wird weniger riskant. In der Forschung heißt diese Voraussetzung psychologische Sicherheit, und sie ist ein direktes Ergebnis der Gesprächskultur.

Das Team Management Profil nach Margerison-McCann beschreibt auf wertschätzende Weise, welche Arbeitspräferenzen jede Person mitbringt. Grundlage sind acht Arbeitsfunktionen, die erfolgreiche Teams abdecken, vom informierten Beraten über das kreative Innovieren bis zum kontrollierenden Überwachen. Die meisten Menschen arbeiten von sich aus gern in zwei oder drei dieser Bereiche.

Für das Team ergeben sich daraus zwei Erkenntnisse. Erstens wird verständlich, warum bestimmte Menschen aneinandergeraten. Zweitens zeigt der Teamstatus, welche Arbeitsfunktion im Team gerade niemand abdeckt. Genau dort entstehen die Probleme, die sich sonst niemand erklären kann.

Das Instrument ist eines der am besten erforschten Werkzeuge der Teamentwicklung. Weltweit wurden nach Angaben von TMS Deutschland rund 2,5 Millionen Profile ausgefüllt. In der Forschungsdatenbank, aus der die Normdaten stammen, sind davon 683.000 Profile ausgewertet und nach Ländern, Branchen und Berufsgruppen aufbereitet (Research Manual, Ausgabe Juni 2025).

Wir sind für den Einsatz des Team Management Profils akkreditiert. Das Instrument darf ausschließlich von akkreditierten Trainerinnen und Trainern eingesetzt und ausgewertet werden. Bei der Auswahl eines Anbieters lohnt die Nachfrage.

→ Umfang und Ablauf der Formate

Jeder Prozess wird auf Ihr Team zugeschnitten. Die folgenden Bausteine kombinieren wir nach Bedarf.

1. Auftragsklärung und Zielvereinbarung

Gespräch mit der Führungskraft oder mit der auftraggebenden Person aus dem Personalbereich. Darin klären wir die Ausgangslage, das Ziel des Prozesses und den Rahmen.

2. Arbeitspräferenzen sichtbar machen

Jedes Teammitglied füllt den Fragebogen zum Team Management Profil aus und erhält einen persönlichen Bericht. Im Workshop werten wir das Teamprofil gemeinsam aus.

3. Eine gemeinsame Sprache aufbauen

Grundlagen der Gewaltfreien Kommunikation, geübt an echten Situationen aus dem Team. Beobachtung statt Bewertung, Bitte statt Forderung, Nein sagen ohne Beziehungsschaden.

4. Rollen, Zuständigkeiten und Erwartungen klären

Wer macht was, wer entscheidet was, und was erwartet eigentlich wer von wem? Die Antworten werden schriftlich festgehalten, weil mündliche Klarheit erfahrungsgemäß vier Wochen hält.

5. Bestehende Reibungen bearbeiten

Moderierte Klärung der Themen, die im Team bisher unausgesprochen blieben. Bei bereits verhärteten Konflikten wechseln wir in ein Mediationsformat.

6. Vereinbarungen und Transfer

Konkrete Vereinbarungen für die Zusammenarbeit, ein Termin zur Überprüfung nach einigen Wochen und ein Vorschlag, wie das Team ohne uns weiterarbeitet.

Der Umfang liegt je nach Ausgangslage zwischen einem Workshoptag und einem Prozess über mehrere Monate. Üblich sind ein Tag, anderthalb Tage oder zwei Tage direkt hintereinander. Ein einzelner Tag verändert selten eine eingefahrene Dynamik. Er kann aber ein guter Einstieg sein.

Teamentwicklung gilt vielen als weiche Maßnahme ohne belastbaren Nutzen. Die Datenlage sagt etwas anderes, und sie erlaubt zwei unterschiedlich starke Aussagen.

Zahlen zur Wirkung von Bindung und Führungsinteraktion

• 10 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden. 77 Prozent haben eine geringe Bindung, 13 Prozent haben innerlich gekündigt. (Gallup Engagement Index Deutschland 2025)
• 9,7 Krankheitstage pro Jahr bei Beschäftigten ohne emotionale Bindung, 5,6 Tage bei hoher Bindung. Ein Fehltag kostet den Arbeitgeber im Schnitt 347,20 Euro. (Gallup 2025)
• Bis zu 25 Prozent weniger Fluktuation, nachdem Führungskräfte täglich rund 20 Minuten mehr Zeit mit ihrem Team verbracht hatten. (Feldexperiment unter Beteiligung der Universität zu Köln, Friebel, Heinz und Zubanov 2022)

Für Ihr Team empfehlen wir drei Kennzahlen, erhoben vor Beginn und zwölf Monate später: die freiwillige Fluktuationsquote, die krankheitsbedingten Fehltage pro Kopf und eine Kennzahl aus dem Tagesgeschäft, etwa Termintreue oder Nacharbeitsquote. Ergänzend lässt sich die psychologische Sicherheit im Team über eine kurze anonyme Befragung erheben.

Diese Messung ist unbequem, weil sie auch zeigen kann, dass etwas nicht wirkt. Genau deshalb schlagen wir sie vor.

Je mehr Routineaufgaben an Systeme gehen, desto größer wird der Anteil der Arbeitszeit, der aus Abstimmung, Entscheidung und Konfliktklärung besteht. Also aus Gesprächen zwischen Menschen. Genau dort entscheidet sich künftig, wie gut ein Team ist.

Das World Economic Forum erwartet, dass sich bis 2030 rund 39 Prozent der heute geforderten Kernkompetenzen verändern. Am schnellsten verändern sich die technologischen Fähigkeiten. Stabil bleiben die menschlichen. Empathie und aktives Zuhören, Kreatives Denken sowie Resilienz und Anpassungsfähigkeit führt das Forum unter den zehn wichtigsten Kernkompetenzen (Future of Jobs Report 2025).

Für Teams hat das eine praktische Folge. Wenn KI die Analyse liefert, verlagert sich die Arbeit auf das Bewerten und Entscheiden. Und Entscheidungen in Teams scheitern selten an fehlenden Daten. Sie scheitern daran, dass jemand seinen Einwand nicht vorgebracht hat.

Wir arbeiten mit Teams bis etwa zwanzig Personen. Bei größeren Gruppen teilen wir in Untergruppen und führen die Ergebnisse zusammen. Unsere Auftraggeber sind mittelständische Unternehmen, Konzernbereiche und gemeinnützige Organisationen.

Besonders wirksam ist ein Prozess in vier Situationen: wenn ein Team neu zusammengesetzt wurde, wenn eine neue Führungskraft übernommen hat, wenn zwei Bereiche zusammenarbeiten sollen und es hakt, oder wenn Fluktuation und Krankenstand auffällig geworden sind.

Wenn die Ursache strukturell ist, etwa widersprüchliche Ziele oder eine zu dünne Personaldecke, verändert der beste Workshop daran nichts. Und wenn ein Konflikt bereits verhärtet ist, braucht es zuerst eine Mediation und danach Teamentwicklung.